Nicht jede Ergebnisverbesserung entsteht durch eine einzelne große Maßnahme. Oft ist es das Zusammenspiel mehrerer, für sich genommen überschaubarer Veränderungen, die gemeinsam ein Ergebnis erzeugen, das keine der Einzelmaßnahmen allein erreicht hätte. Ein Fall aus unserer Beratungspraxis zeigt das exemplarisch.
Ausgangslage
Der Betrieb kam mit einer soliden, aber ausbaufähigen Ertragslage zu uns: Das EBIT lag bei 9,8 Prozent. Die Karte war über Jahre gewachsen und umfasste rund 70 Positionen. Gleichzeitig gab es im Team den Eindruck, dass in der Küche mehr möglich sein müsste, ohne dass sich das bislang in klaren Kennzahlen niedergeschlagen hätte.
- EBIT
- 9,8 %
- Karte
- rund 70 Positionen
- Kennzahlen je Gericht
- keine
- Gefühl im Team
- „da geht mehr“
Die Analyse
Statt an einer einzelnen Stellschraube anzusetzen, haben wir drei Bereiche parallel betrachtet: das Sortiment, die Kalkulation dahinter und die tatsächliche Arbeitsproduktivität in der Küche. Diese gemeinsame Betrachtung war entscheidend – isoliert hätte keiner der drei Bereiche das volle Bild ergeben.
Ein erheblicher Teil der 70 Positionen wurde nur selten bestellt, verursachte aber überproportional viel Komplexität.
Bei der Karte zeigte sich, dass ein erheblicher Teil der 70 Positionen nur selten bestellt wurde, aber überproportional viel Komplexität verursachte. Bei der Küchenorganisation zeigte sich, dass ein Teil der Arbeitszeit durch genau diese Komplexität gebunden war, ohne dass sich das in höherem Umsatz niederschlug.
Die Umsetzung
Auf dieser Grundlage wurde das Sortiment von 70 auf 45 Positionen gestrafft – nicht durch pauschales Streichen, sondern auf Basis der Verkaufs- und Deckungsbeitragsdaten jeder einzelnen Position. Parallel wurden die Küchenabläufe an das schlankere Sortiment angepasst.
Das Ergebnis
Trotz – beziehungsweise gerade wegen – der reduzierten Kartengröße stieg der Umsatz. Die Stundenproduktivität der Mitarbeiter erhöhte sich um 4 Prozent, weil weniger Zeit durch seltene, komplexe Positionen gebunden wurde. In der Summe verbesserte sich das EBIT von 9,8 auf 13,5 Prozent.
Was sich daraus verallgemeinern lässt
Der Fall zeigt ein Muster, das uns häufig begegnet: Eine breite Karte wirkt wie ein Umsatztreiber, ist aber oft ein stiller Ergebnisbremser. Und die Straffung eines Sortiments führt nicht zwangsläufig zu weniger Umsatz, wenn sie auf Basis echter Verkaufsdaten erfolgt.
Aus Diskretionsgründen ist der Betrieb in diesem Beitrag anonymisiert. Die genannten Kennzahlen entsprechen einem realen Projekt aus unserer Beratungspraxis.
Die Methodik hinter diesem Projekt beschreiben wir in
unserer Prozessoptimierung.
Häufige Fragen zu Ablauf und Kosten beantworten wir in den FAQ.